Javier Barbado / Imagen: Miguel Fernández de Vega, Cristina Cebrián y Joana Huertas. Madrid
Ingeniera industrial especializada en la sanidad (dos másteres relacionados), la jefa de Servicios Técnicos del Hospital de Fuenlabrada (Madrid, 1966) ha conversado con Publicación de Ingeniería Sanitaria en el plató de televisión de Sanitaria 2000, editora de este periódico, para analizar los orígenes y la actualidad de su desempeño en el centro. Su labor representa tanto la faceta del conocimiento aplicado como la directiva, pero pone el énfasis en la primera como la que corresponde al ingeniero, a quien define como “quien pasa a limpio la actividad del hospital” parafraseando a su colega Luis Mosquera, el presidente de la Asociación Española de Ingeniería Hospitalaria (AEIH). Subraya la responsabilidad, incluida la penal, que ostentan los ingenieros en los hospitales, y demuestra la capacidad de diálogo del colectivo entre los diversos centros del sistema sanitario público y privado en España, una faceta poco conocida de estos profesionales y, sin embargo, fundamental para retroalimentar su labor científico-técnica y de mantenimiento permanente.

¿Cómo se configura el organigrama del centro y cuál es su posición en él?

No tiene subdirectores y, en ese sentido, el organigrama es mucho más plano y horizontal. Tenemos los cargos directivos, por un lado; y, por otro, los jefes de Área –entre los que me incluyo– y los jefes de Servicio. Estos últimos no son cargos de confianza, sino por concurso-oposición. En mi caso, por ejemplo, acudí tras leer un anuncio en el periódico acerca de un cargo público en el hospital; nos presentamos 40 para la plaza y fui elegida para ella después de tres exámenes. Es lo mismo que hicieron cada uno de los jefes de Área y de Servicio. Se trata de cargos técnicos.

En cuanto a la Gerencia, Concha Vera fue la primera que ostentó el cargo y, justo después, Ana Sánchez quien, como sabe, más tarde fue nombrada viceconsejera de Sanidad de la comunidad autónoma.

¿Lideró esta última la política de medioambiente del hospital?

Así es. Lo tenía muy claro; le planteé que debíamos planificarlo de manera que el impacto medioambiental en la zona fuera el mínimo, y accedió a ello sin ningún reparo. Esto se inscribe en lo que hoy se llama Responsabilidad Social Corporativa (RSC) que es, al fin y al cabo, la responsabilidad que uno tiene de no remar en contra de lo que hace, en este caso la producción de salud, y hacer, en fin, nuestro trabajo de la manera más eficiente y ecológica posible.

Desde su punto de vista, ¿debería incluirse la RSC como criterio que puntúe en las adjudicaciones públicas?

Aunque suene irrelevante, toda empresa debe mantener felices a sus trabajadores para proporcionar un servicio óptimo. Soy partidaria de adjudicar los concursos no solo en función del precio o dinero, sino de la parte técnica, de la valoración de su servicio.

Si nos fijamos solo en el precio, las más baratas serán las que menos costes tienen, y eso implica, necesariamente, menores costes en personal o en materiales. Y si se bajan estos costes, resulta imposible que ese servicio sea igual de bueno. Aunque los parámetros medidos hablen bien de él, el resultado final es que el usuario no lo percibe así, y, de hecho, dispongo de encuestas que lo ratifican así claramente.

¿Cuál es su papel en las contrataciones?

Por lo general, marco el nivel de servicio y elaboro el pliegue técnico en el que hago constar las condiciones que quiero que cumpla (por ejemplo, mantener la central térmica del hospital, una frigorífica, etc.). Para ello, necesito tales condiciones de personal, instalaciones… y, además, mido el servicio de una manera concreta (por ejemplo, exijo que el 70 por ciento de los partes esté resuelto en menos de 24 horas). Eso lo mido mes a mes en función del contrato firmado con cada empresa.

Si retomamos el compromiso ético y medioambiental del hospital, ¿qué iniciativas lo avalan?

En efecto se trata de algo que forma parte de la genética del hospital, por así decirlo. El centro abrió en 2004 y su primer año de actividad completa fue 2005. Su impacto social per se ya fue muy relevante; no en vano, se corresponde con la empresa más voluminosa de Fuenlabrada y proporciona 1.600 puestos de trabajo, lo que equivale a un gran aporte de riqueza, salud y conocimiento. Claro que no resulta gratuito porque, a cambio, generamos residuos y consumimos gas, electricidad y anhídrido carbónico.

Por esta razón, llegamos a la conclusión de que una empresa productora de salud no debería ser causante de problemas relacionados con ella, y por eso tratamos de hacer las cosas de una manera más sostenible y eficiente. En 2006 se articuló un proyecto para asegurar ese carácter sostenible del hospital por medio de una serie de medidas de ahorro y eficiencia energética y de productividad. Seguimos en ello tras diez años.

Analicemos los aspectos más técnicos de uso eficiente de la energía.

El Hospital de Fuenlabrada parte de ‘buenos genes’ y eso es una ventaja en este aspecto. Si un edificio está mal diseñado de partida, carece de una buena envolvente térmica, las instalaciones no son eficientes… más tarde costará mucho más conseguir todo eso. Mi hospital dispone de cosas, en ese sentido, que no tienen la mayoría de los centros.

Así, desde el principio estuvo provisto de domótica, y se regularon horarios para las luces. En función de la iluminación se enciende un número de circuitos.

¿Utiliza sistema de iluminación led?

Dispusimos desde el inicio de balastros electrónicos y fluorescentes de alto rendimiento, por lo que no había mucha diferencia. Hicimos, eso sí, varios estudios y descubrimos que la iluminación led solo resultaba rentable en aquellas zonas en las que permanecía encendida la luz 24 horas al día siete días a la semana: el error era mínimo y ya era muy eficiente la iluminación que teníamos.

Así que hemos ido sustituyéndola en aquellas zonas que carecen de iluminación como algunos tramos de escaleras, pasillos… En esos sitios sí la hemos utilizado, y también en todas las nuevas instalaciones. Pero no ha habido un proyecto para cambiar toda la iluminación del hospital por lámparas led porque los números no salían. Es decir, debemos preservar la sostenibilidad.

¿Y los armónicos que interfieren en el hospital?

Se trata de un problema que suele afectar a hospitales antiguos que no estaban informatizados y, de repente, irrumpieron los equipos de esta clase o los sistemas de iluminación como los balastros. Por lo general, se opta por colocar filtros previo estudio de campo y existen equipos capaces de enmendar el problema. En el Hospital de Fuenlabrada está bastante controlado y, desde luego, no afecta a los quirófanos o equipos que no pueden interrumpir su uso.

En caso de que se produzca un corte de suministro eléctrico, ¿cómo salvaguarda el hospital los servicios básicos?

Todos los hospitales disponen de soluciones por duplicado o incluso por triplicado para garantizar el suministro; me explico: mi hospital posee, por ejemplo, una doble acometida eléctrica por parte de la compañía. Y tiene un conmutador de modo que, si por una de las líneas no viene la corriente, aquél cambia a la siguiente línea.

Si, aun así, se careciera de luz en un momento dado –pero eso supondría una catástrofe y equivaldría a que medio Fuenlabrada se quedara sin ella– entrarían en acción los grupos electrógenos. En el caso de mi hospital, están provistos de una función conocida como desgaste automático.

La jefa de Área Técnica, en el plató de Sanitaria 2000.

La totalidad de la carga eléctrica del hospital no accede de golpe, sino de una manera seleccionada, de modo que la primera en entrar se corresponde con la que se dirige a las zonas críticas, caso del quirófano, la unidad de reanimación de neonatos (REA), la unidad de cuidados intensivos (UCI) neonatal, etc. El grupo electrógeno se estabiliza y se pasa a la siguiente carga, que se corresponde con las áreas de ingreso, las consultas, etc. De tal manera que el sistema garantiza electricidad en todo momento como poco en las zonas más críticas, y, si fuera preciso, recogería energía de los sitios donde menos se la necesita como los despachos o las aulas de docencia. Una mañana sin clase no equivale a una catástrofe. Pero sí lo es una mañana sin energía eléctrica en los quirófanos.

¿Hay en su hospital ingenieros de guardia las 24 horas?

Siempre hay ingenieros y personal de mantenimiento: las 24 horas del día y siete días a la semana. En este caso, al ser empresa pública, todo ello está subcontratado. De modo que como ingeniera del propio centro estoy yo más un responsable de instalaciones, otro de Medicina y otro más de Administración. Pero éstos no son ingenieros, sino técnicos. Sí tenemos a otro ingeniero responsable de la contrata de infraestructuras, quien lleva el mantenimiento del edificio, y otro más que es responsable de la contrata de la empresa y que lleva todo lo relacionado con la electromedicina generalista. En suma, somos tres ingenieros en plantilla propia: uno propio y dos externos.

Los ingenieros a menudo hablan de evaluación de la tecnología del hospital. ¿Cómo se resuelve?

Por mi parte no comprendo la evaluación de la tecnología sanitaria tal como, a veces, se concibe. No hablamos de un ente, algo que soluciona las cosas por sí mismo, sino de una herramienta para solucionar o para llegar a unos objetivos de salud en la población. La tecnología se debe evaluar en función de los objetivos de salud de los ciudadanos. No se puede llegar y resolver sin más: “Voy a evaluar esta tecnología” porque cabe preguntarte para qué se va a hacer, en función a qué, con qué fines. De manera que no está claro el papel de las agencias de evaluación.

Una crítica que se escucha a menudo en el colectivo es que les falta coordinación.

Claro: porque carecen de objetivos comunes. Insisto: la tecnología es una herramienta para conseguir unos objetivos de salud en la población. Se trata de solo de eso, de un instrumento más. Si los objetivos no están definidos, si cada una obedece a uno diferente, es normal que estén descoordinadas.

Un ejemplo sería unificar los criterios de control de la caducidad de los equipos, su obsolescencia, un problema notorio en los hospitales españoles a juzgar por un estudio reciente de la Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria (Fenin). ¿Cómo se regula este aspecto de la tecnología en su hospital?

Disponemos de toda la base tecnológica y del histórico de las reparaciones de todos sus equipos. Se analizan varios parámetros, ya que un equipo se puede quedar obsoleto por diferentes motivos. O bien llega el momento en el que no sirve para cumplir su finalidad, aquello para lo que está concebido, porque las pruebas para las que fue comprado dejan de hacerse, por ejemplo.

La ingeniera forma parte del equipo fundador del centro.

¿Interviene en esos casos para reemplazar los equipos?

Aporto un informe técnico acerca de su estado, de si carece o no de repuestos, de los tiempos estimados para su reparación, de su historial de problemas… Lo que hago, en fin, consiste en objetivar la sensación que a menudo expresan los profesionales sanitarios sobre su mal funcionamiento. A menudo hay quien se queja porque se le para el equipo o no funciona como le gustaría. Ante lo cual yo le digo: “Eso que me dices es una opinión subjetiva; lo objetivo está plasmado en este informe, y tal vez resulte que la máquina no es tan mala, que sus paradas se han limitado a dos o tres y las averías no han costado lo que se estimaba”. En definitiva, los ayudamos con la información objetiva disponible a objetivar su toma de decisiones.

¿Debe el ingeniero involucrarse en las decisiones políticas?

Para ser político hay que tener vocación. En mi caso, tengo vocación técnica. Ni me gusta la política ni me dedicaría a ella; para mí, ser político obedece a una profesión muy seria. Y un buen político ha de ser, también, un buen estratega; es quien dirige y evalúa: una figura muy importante pese a que esté denostada en España.

¿Ve al ingeniero preparado para funciones no ya política, pero sí de gestión y administración?

El perfil de gestor más demandado en este momento en todo el mundo es el de ingeniero que sume a su currículum un MBA, tal como se comprueba en las principales escuelas de negocios como el Esade, el IESE, etc. Predomina en ellas ese perfil. Una cosa es ser gestor y otra distinta ser político: se encuentran en niveles distintos.

Entremos en su día a día. ¿Habla con sus colegas de otros hospitales?

Cada que vez que tengo un problema descuelgo el teléfono: no creo en inventar yo la rueda. De modo que tengo mucho contacto, por ejemplo, con los colegas del Hospital Fundación de Alcorcón, lo tuve con el del Getafe, lo mantengo con el 12 de Octubre (en concreto, con Luis Mosquera, a quien considero mi ingeniero de referencia).

¿Y centros de otras comunidades autónomas?

Me llevo muy bien con la gente de Burgos y de Valladolid, en concreto con el director de Infraestructura del Hospital de Burgos. Y con la directora de Gestión del Vall d’Hebrón de Barcelona, quien es ingeniera. O con la gente de Galicia. En realidad, siempre hay algo novedoso por lo cual se consulta a los colegas.

Ana Cabrero gesticula en un momento de la entrevista.

¿Qué grado de responsabilidad le atribuye al ingeniero de hospital?

Uno muy elevado, como bien nos recuerda el secretario general de la Asociación Española de Ingeniería Hospitalaria (AEIH), Javier Guijarro: “Somos responsables de la climatización de un quirófano, del riesgo de infección nosocomial por aspergillus, del que entraña una obra… Estamos rodeados de riesgos y nos responsabilizamos de todos ellos”.

Hay quien se piensa que, cuando acude al hospital, la luz surge de la nada o el aire es el mismo que el de la calle. En este sentido, el que se respira en un quirófano en realidad es aire carísimo; a menudo está filtrado, se le quitan todas las partículas nocivas, está humectado, enfriado o calentado, y, por supuesto, renovado, a veces hasta quince veces como poco.

Hemos citado al ingeniero técnico y gestor. ¿Le ve futuro en el hospital al bioingeniero?

Nosotros tenemos bastantes bioingenieros que hacen prácticas pero, en este caso, trabajan codo con codo con los servicios médicos. Pero los ingenieros solucionan problemas técnicos puros.

Hay quien vaticina que el bioingeniero reemplazará al médico.

Es cierto que hay especialidades en las que lo que se mide no son otra cosa que señales eléctricas, caso de la Cardiología o de la Neurología. La parte médica (y enfermera) posee un componente humano del que carecemos los ingenieros; me refiero a la parte de ayudar y cuidar al enfermo. Eso nosotros no lo tenemos. Aun a riesgo de que mis compañeros no estén de acuerdo, creo que nosotros somos muy prácticos, muy cartesianos: nos han educado para resolver problemas matemáticos, trabajar con variables, analizar y obtener conclusiones. Pero, insisto, la parte de dedicarse al paciente, la vocación de servicio que se supone ha de tener el médico o el enfermero… eso no lo tenemos.

El Hospital de Fuenlabrada se cuenta entre los primeros que adoptó una nueva fórmula de gestión en la Comunidad de Madrid, en este caso como entidad pública.