El desarrollo de la tecnología en el ámbito hospitalario, de la misma manera que los propios hospitales, ha experimentado, ante todo en el siglo pasado y en lo que va de éste, un fuerte incremento, y, a tenor de las cifras, éste ha sido creciente  (que diría un economista)  o exponencial (que diría un ingeniero; ¿o cualquiera de los dos diría lo mismo?).

En el siglo XIX, la incorporación de la tecnología en la infraestructura hospitalaria no superaba el uno por ciento (1830) siendo del 15 por ciento en 1950. Ya llegaba a superar el 30 por ciento en 1970 y el 50 por ciento en el año 2000. Hoy, solamente las instalaciones fijas superan el 35 por ciento del presupuesto de ejecución material de la infraestructura, sin contar el equipamiento médico y el mobiliario, y, por ejemplo, el bloque quirúrgico, en nuestros días supera el 70 por ciento de incorporación tecnológica considerando, también, las instalaciones fijas de climatización, eléctricas, tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y desplazamiento vertical.

Martín Herrero Fernández.

A tenor de las cifras anteriores, se justifica la intervención de la ingeniería en los hospitales, apareciendo la figura del ingeniero, del técnico, en suma, en los años 70 y 80. Las funciones primarias eran las de mantenimiento y funcionamiento de las máquinas y de las instalaciones. Aplicábamos, aquí, el concepto de rendimiento que tanta guerra nos había dado en nuestros estudios (sobre todo en Electrotecnia y en Termotecnia).

Llegados los 80, el Estatuto de Personal no Sanitario al Servicio de las Instituciones Sanitarias de la Seguridad Social (Orden de Julio de 1971) tipifica las funciones del ingeniero y nos coloca dentro de lo que hoy todavía llamamos estatutarios, aun realizadas las transferencias. Algunas de las funciones (léase el documento) se confunden, o son similares, a las tipificadas para los técnicos de la Función Administrativa (grupo técnico, nivel A) o las del grupo de Gestión (nivel B) a los que se accede con titulación dispar, no necesariamente la de ingeniero, y, en este sentido, será la función la que defina el cometido y no la titulación. Otra cosa es la preparación del individuo para la función.

A partir de mi experiencia personal, pretendo aportar aquí una respuesta a lo que, en estos tiempos, se espera del perfil del ingeniero. Por mi parte, accedí al extinto Insalud en calidad de técnico de la Función Administrativa (nivel A) desde mi posición de economista y de titulado en Ingeniería (Naval de Monturas a Flote, para más señas). Estos conocimientos se superponen y complementan, pues “el ingeniero es experto en la gestión de procesos y en modelos organizativos, y está dotado para ello de una mente estructurada así como de formación específica” (José Soto, en Publicación de Ingeniería Sanitaria, Nº 6).

En este mismo periódico, el editorialista nos echó un capote al aseverar que “el progreso del país camina parejo al de su músculo ingeniero (…) terreno prioritario para mantener y potenciar la tecnología conseguida (…) por estos creadores científicos al servicio de la sociedad”. Además, “los ingenieros tienen criterio fundamentado y pueden aportar logros y experiencias en equipos multidisciplinares, la internalización  de los servicios o la eficiencia en los centros (Ismael Sánchez en Redacción Médica, marzo de 2013).

Pero, ¿es verdad que el ingeniero es llamado a renovar la tecnología en el campo de la clínica? Al menos va a ser el nexo de unión entre la Medicina moderna y la tecnología, asesorando y formando a los profesionales sanitarios en su correcta aplicación para optimizar la prestación de la atención sanitaria. Los ingenieros, en la industria o en el hospital, dentro o fuera, son los responsables del desarrollo de todo el proceso, desde el diseño al equipamiento electromédico y de las instalaciones susceptibles de gestión especializada fundamentada en conocimientos técnicos profundos.

De todo el abanico de posibilidades que los puntos anteriores proporcionan al ingeniero hospitalario, me quedo con este último punto como el que mejor define su perfil. Ahora bien: la gestión de los recursos a la que se hace alusión (materiales, infraestructura y equipamiento, fungibles y suministros, y, por supuesto, las personas), ¿no está implícita en la definición de Economía? ¿No es ésta la que estudia la asignación eficiente de los recursos de producción? Siempre teniendo en cuenta que los recursos son escasos y susceptibles de usos alternativos, e incurriendo en el menor coste de oportunidad.

Ya hace tiempo, Eric Gutemberg (uno de los padres de la Economía de la Empresa, de la Universidad alemana de Colonia, años 70) definió la empresa como una “combinación de factores” en clara referencia a los elementos de producción, la mano de obra, las materias primas (suministros, fungibles…) y el capital (infraestructura y equipamiento).

Por lo tanto, las funciones del ingeniero y del economista de empresa confluyen en una sola dirección: la que lleva a la eficiencia y a optimizar la producción. Pero la gran diferencia estriba en los conocimientos técnicos específicos del ingeniero. El economista de empresa nos ayudará en el análisis de los modelos económico-financieros, de costes y de retorno de las inversiones, pero, en lo esencial, la función del ingeniero reside en la óptima y eficiente gestión de los factores de producción combinados.

En los años 80 y principios de los 90, los hospitales del extinto Insalud se hallaban inmersos en un proceso de modernización, en especial en lo que atañe a los sistemas y modelos organizativos. Por entonces se comienza a hablar de externalización; se empiezan a analizar los distintos procesos organizándolos por servicios y funciones.

En ese contexto –y, más en concreto, el 16 de marzo de 1990–, aterricé en el Hospital de La Princesa de Madrid y comencé a experimentar todo lo relatado en lo que a gestión de procesos y recursos se refiere, de manera que, en una primera etapa (de 1990 a 1993), como coordinador de los Servicios Generales, pude colaborar en varios de los servicios de proceso, organización y control de cocinas (centralización de nuevas tecnologías), implantación de tratamiento adecuado de residuos clínicos, contrato de limpieza, desarrollo del plan de hábitat del hospital, coordinación de servicios de apoyo, personal subalterno, normalización de lencería, lavandería…, campos todos ellos en los que, en mayor o menor grado, se empezaba a hablar de externalización. El análisis de procesos, métodos y tiempos fue un objetivo prioritario para los nuevos modelos tanto desde el punto de vista tecnológico como de los recursos humanos.

En el mismo hospital, en una segunda etapa (desde 1994 hasta 2004), primero como jefe de los Servicios Técnicos y, más tarde, como subdirector de Gestión, tuve la oportunidad de colaborar, siempre a partir de la premisa de la búsqueda de la eficiencia, en la organización del Servicio de Mantenimiento, planificación técnica y funcional, elaboración del cuadro de mando, análisis de nuevas inversiones, planificación, seguimiento y control de contratación externa, valoración de ofertas, obras de remodelación y reforma en su vertiente de análisis de necesidades, planificación, convocatoria, valoración de ofertas, seguimiento y control, etc. (En realidad, ¿qué os voy a contar?).

También por entonces se dieron los primeros pasos para crear una Comisión Permanente de Electromedicina, dependiente de la Dirección General del Insalud, para la implantación de la Ingeniería Biomédica y la Electromedicina en todos los hospitales del sistema sanitario público.

Una tercera etapa (ya realizadas las transferencias en materia de sanidad a las comunidades autónomas) la vivo como asesor o técnico de Apoyo de la Dirección General de la Red Sanitaria Única de Utilización Publica de la Consejería de Sanidad de Madrid. El Plan de Infraestructuras entre los años 2004 y 2011 de la Comunidad de Madrid, preveía la construcción de 50 Centros de Salud, de seis hospitales en concesión de obra (modelo PFI) y de otros cuatro hospitales en concesión administrativa de servicio público (modelo PPP).

A partir del Plan de Estabilidad Europeo que limitaba tanto la deuda pública (60 por ciento del PIB) como el déficit público anual (tres por ciento del PIB), se quiso que unos y otros hospitales fuesen financiados con provisión privada y que no computaran como deuda. La titularidad habría de ser pública en todo caso, remunerando al concesionario por la prestación de servicios no sanitarios (primero de los modelos) y el pago capitativo (en el segundo).

Al margen de la oportunidad o no de la construcción de dichos centros, el equipo multidisciplinar que se formó tuvo la oportunidad de acceder a la elaboración de estudios de viabilidad, la memoria económica, los proyectos y planes funcionales, los procesos y costes directos e indirectos de todos los servicios (sanitarios o no), la supervisión de obras, el equipamiento médico y de mobiliario… hasta la entrega para su puesta en marcha. En el análisis de los modelos económicos y financieros tanto de la fase de construcción como en la de explotación, tengo que reconocer que me ayudó bastante el economista que llevo dentro.

Fue, en todo caso, una etapa apasionante y de un gran aprendizaje, donde el equipo multidisciplinar (pequeño, por cierto) tuvo la oportunidad de aprender, desarrollar, ejecutar y terminar en fecha los desarrollos PFI y PPP. En definitiva, el trabajo en equipo, motivado y bien liderado puede alcanzar grandes logros.

Concluido el último de estos hospitales, el de Collado-Villalba, igualmente bajo Comisión de Servicio (desde 2013 a la actualidad), pasé a colaborar como asesor técnico en la Subdirección General de Coordinación Central de Compras del Sermas. Colaboración que nace del Plan de Ahorro y Eficiencia Energética 2012 del Sermas, que, iniciado en dicho año, 2012, continua en 2013 y sucesivos. En materia de ahorro y de eficiencia energética, esto es, de la técnica para mejorar el rendimiento de las instalaciones y los consumos de energía, la Viceconsejería trata de traducir las necesidades energéticas, ahorrar en costes de funcionamiento y en emisiones de anhídrido carbónico sin perder cuotas de confort y de calidad (compromisos derivados de la Directiva Europea 2012: el famoso Horizonte 20-20-20).

Los estudios de viabilidad realizados, uno por hospital, nos han permitido distinguir entre dos grandes bloques estratégicos. En el que llamaremos modalidad uno, la retribución por ahorro o ahorro compartido, la implantación del modelo de eficiencia energética, pensado y determinado para pequeños hospitales, se articula por medio de inversiones (alguna de ellas en biomasa)  y actuaciones de empresa especializada en ahorro de energía. En este caso, el ahorro económico se reparte (durante un periodo de dos a cuatro años) entre la empresa, con lo que se hace frente al retorno de la inversión, y el hospital.

En varios hospitales se han conseguido ahorros energéticos que, en promedio, se estiman del 20 al 25  por ciento en costes y algo más en emisiones.

En cuanto a la modalidad dos, la gestión integral de demanda energética, nos permite mantener las inversiones realizadas con ayuda de contratos mixtos de suministro, obra y servicio, de modo que se han conseguido optimizar los consumos actuales (hablamos de ahorros de alrededor del 30 por ciento), y, al mismo tiempo, modernizar con las inversiones las instalaciones. Se trata de proyectos dirigidos a hospitales con inversiones relevantes, y, por ello, los retornos de las inversiones obligan a una duración de diez a 15 años.

Por último no olvides, querido lector, en especial si te encuentras en los inicios de la profesión, tu formación. Además de referirme con ello al conocimiento del Código Técnico, RITE, Código Baja Tensión y Reglamento, Código de la Edificación, ISO, Norma UNE y cuantos reglamentos y normativas existen en nuestro ámbito, hablo del aprendizaje de nuevas disciplinas. No olvides tampoco que transmitir lo que conoces a otros en calidad de docente hará que tú mismo aprendas.

Martín Herrero Fernández es asesor técnico de la Subdirección General de la Central de Compras del Servicio Madrileño de Salud (Sermas). Ingeniero, Economista y Máster en Arquitectura Hospitalaria, entre otros muchos méritos académicos y profesionales.