Javier Barbado / Imagen: Miguel Fernández de Vega. Salamanca
El gerente del Complejo Asistencial de Burgos, Miguel Ángel Ortiz de Valdivielso, ha atendido a Publicación de Ingeniería Sanitaria en un receso de un encuentro de directivos de la salud celebrado en Salamanca. En este contexto, ha recordado algunos puntos fundamentales de su intervención en la última edición del Congreso-Seminario Nacional de la Asociación Española de Ingeniería Hospitalaria (AEIH), que tuvo lugar en Pamplona, y también ha respondido a preguntas específicas sobre el colectivo de ingenieros que trabaja en el hospital (véase el vídeo).

¿Valora al ingeniero como figura profesional en el hospital que dirige?

El papel del ingeniero resulta fundamental en un edificio de tanta complejidad tanto desde el punto de vista arquitectónico como de la propia Ingeniería.

¿Demandan ingenieros en este momento?

Necesitamos a profesionales muy cualificados, y, en este sentido, estamos tratando de llegar a acuerdos con la Universidad de Burgos para disponer de estudiantes de último curso, o bien [graduados] en calidad de becarios, que nos ayuden a rediseñar algunos procesos operativos del hospital como, por ejemplo, la gestión de la cirugía o programas de listas de espera; es decir, lo que ataña a la Ingeniería más organizativa. En cuanto a la propia del edificio, de su mantenimiento, soporte energético, sistemas de provisión de agua, etc., el centro ya está bastante estabilizado con la puesta en marcha del edificio desde hace dos años y medio.

Hábleme del edificio.

Es un gran edificio: 270.000 metros cuadrados lo convierten en uno de los grandes hospitales de España construidos en los últimos años. Su diseño, por otra parte, es muy horizontal, lo cual posee ventajas asistenciales pero también desventajas en algunos aspectos energéticos, ya que, por ejemplo, las redes de comunicación son muy extensas desde la central de la que parten hasta el último consumidor, quirófano o planta (hablamos de kilómetros de redes). Según aseguran los propios ingenieros, es complejo de manejar.

Con todo, este tiempo que lleva en funcionamiento ha permitido conocer sus comportamientos en distintos niveles y hacer ajustes. Por ejemplo, se ha visto que dispone de mucha luz debido a la gran extensión de superficie acristalada, lo cual hace, además, que en invierno se enfríe con mucha rapidez (con el consiguiente consumo energético); también en verano, por otro lado, es importante el gasto en frío para el aire acondicionado.

Pero el diseño es moderno…

Sin duda. Es un hospital con grandes espacios y distancias que, en todo caso, estoy seguro de que se consolidará durante los próximos 30, 40 o 50 años, y, conforme lo haga, será un edificio muy reconocido.

La organización del personal y de los servicios no asistenciales condiciona, al fin y al cabo, la estructura del hospital. ¿Por qué fórmula gestora se rigen?

Es un hospital de gestión directa pública. Así se determinó en 2006 como proyecto, y así empieza a funcionar el 13 de diciembre de 2011 con un plazo de explotación, para la concesionaria [de servicios no asistenciales], que se prolonga hasta 2036.
 

A partir de ahí se calcula la retribución mensual que deberá abonarse a la empresa durante todo el plazo de explotación. Esa retribución consiste en el sumatorio de la actividad que se lleva a cabo en el centro, de los consumos energéticos, etc. Podemos decir que, ya transcurridos dos años y medio, las cosas se van normalizando y se va asumiendo el papel de modelo concesional en el que, insisto, la gestión es pública. Debe quedar claro que, en este caso, una UTE [Unión Temporal de Empresas] gana un concurso público para construir el centro y gestionar catorce servicios no asistenciales que, por otra parte, casi todos los hospitales de España los tienen externalizados (me refiero a la lavandería, la hostelería, el mantenimiento, etc.).

¿Y los profesionales?

Disponemos de 3.100 funcionarios públicos o estatutarios y de una Dirección enteramente pública.

¿Qué retos se ha fijado a largo plazo la Gerencia del hospital?

Que el edificio y el modelo concesional sean sostenibles. Y asimilar la fuerte presión asistencial (consultas, intervenciones quirúrgicas programadas, listas de espera, servicios de urgencias…). En este sentido, el hospital posee una buena respuesta en listas de espera en términos de prioridad, esto es, se atiende de forma preferente todo lo que es urgente (menos de 30 días) y las llamadas prioridades dos y tres tienen demoras razonables. En definitiva, pretendemos estabilizar lo conseguido y mejorar los planes para el futuro.