El Sistema Nacional de Salud necesita de la Ingeniería para su funcionamiento y sostenibilidad. Desde esta perspectiva, el Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Madrid organizó en 2012 una comisión técnica con el objeto de abordar iniciativas de formación y creación de conocimiento en el ámbito de la ingeniería médica y sanitaria.

Daniel T. Jones.

Aunque las áreas de conocimiento típicamente asociadas con la ingeniería son las puramente técnicas (climatización, instalaciones eléctricas, tecnología sanitaria…), han cobrado gran interés aquellas relacionadas con la gestión de operaciones.

Del sector del automóvil proceden multitud de iniciativas y metodologías de gestión que han sido posteriormente transpuestas a otros sectores. De gran interés resulta el sistema de producción de Toyota, bautizado como lean por J.P. Womak y Daniel Jones, autores de La máquina que cambió el mundo y de Lean Thinking.

La aplicación de lean en sanidad ha venido llamándose lean healthcare y utiliza  las herramientas  de mejora continua de la metodología lean, tan probadas en el sector industrial, y las aplica a los servicios de salud, permitiendo identificar y eliminar los desperdicios en los procesos  e incrementar el valor añadido al paciente.​

Al aplicar esta metodología, las actividades están orientadas a optimizar la efectividad de las acciones de mejora en el interior de la organización, a través de mecanismos de análisis, prevención, seguimiento y control con un alto enfoque a la satisfacción del paciente y el control de riesgos del proceso.

Lean healthcare o lean sanidad es una metodología alternativa y complementaria para ir mejorando progresivamente y de forma sistemática los procesos asistenciales y no asistenciales.

Esta alternativa  mantiene la motivación de los profesionales por la mejora continua al ver que los cambios realizados en los procesos se transforman en buenos resultados, los cuales  impactan positivamente en los niveles de calidad y satisfacción de los pacientes, profesionales y usuarios.

La aplicación de esta metodología, encaminada a mejorar la calidad, eliminar el despilfarro, reducir el lead time… tiene como consecuencia la reducción de costes, aumenta la productividad sin aumentar la presión sobre el personal, y, en particular, que el flujo del paciente atraviese el proceso de extremo a extremo con las mínimas interrupciones y con una oferta de habilidad, especialización, de materiales y de información que se ajusten exactamente a su demanda.

La metodología lean ofrece una serie de herramientas fundamentales, siendo una de ellas la búsqueda permanente de despilfarros o actividades que consumen recursos pero no añaden valor, actividades que hay que eliminar, reducir o evitar. Un ejemplo de estos despilfarros son los siguientes:

• -Tiempos de espera: espera para la asignación de habitación, espera de ser atendido, espera de suministros, espera por flujo de movimiento de equipos médicos…
• -Sobreproceso: procesos redundantes y cambios múltiples de ubicación de elementos.
• -Inventario: lista de espera, pacientes a la espera de ser asignados, exceso de material en planta o en quirófano.
• -Transporte: desplazamiento de muestras al laboratorio, transporte del paciente, de medicación, de suministros.
• -Movimiento: búsqueda de medicamentos o historias clínicas, enfermería a cargo de pacientes en localizaciones distantes.
• -Sobreproducción: preparación de reactivos o medicación anticipándose a la necesidad real.
• -Defectos: identificación errónea de muestras, varias extracciones para un mismo análisis, etc.

Sin embargo, lean no se limita a un conjunto de herramientas para trabajar la eficiencia operativa. Su verdadero potencial radica en la capacidad de dinamizar un cambio cultural en organizaciones de todo tipo (tanto industriales como de servicios), motivando a las personas a trabajar en la mejora continua de sus procesos productivos.

Esta motivación es el pilar fundamental para que cualquier servicio de un hospital utilice las mejores técnicas para optimizar su trabajo, tanto en tiempo como en costes. El uso de mapas visuales (VSM), la estandarización de procesos y la búsqueda de la mejora continua (Kaizen) repercuten en la reducción de fallos operativos reiterados, impactando positivamente en la calidad asistencial y  en la eliminación de todo aquello que no aporta valor a pacientes y usuarios. Todo ello con un foco en la seguridad y el cumplimiento de la normativa vigente.

En este campo la ingeniería industrial puede y debe aportar mucho al Sistema Nacional de Salud.

Carlos Jiménez Alonso es vocal de la Junta de Gobierno del Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Madrid y presidente de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria.