En los últimos años, de todas las medidas de ahorro que hemos estado barajando los que tenemos alguna responsabilidad de gestión en los hospitales, el ahorro energético ha sido, sin duda, la más recurrente. Y no es de extrañar, ya que el gasto en energía de un hospital puede suponer entre un 15 por ciento y un 30 por ciento del gasto corriente, excluido el gasto en Farmacia, la actividad concertada y el gasto en material sanitario.

Pedro Manuel López Redondo.

En este sentido, también se ha empujado bastante desde el lado de la oferta,  pues muchas consultoras e ingenierías han encontrado en este campo un medio de subsistencia y una alternativa para diversificar su actividad. A su vez, el Nuevo Código Técnico de la Edificación ha aportado grandes avances para garantizar unos edificios e instalaciones más eficientes, pero la mayor parte de los hospitales se proyectaron antes de su entrada en vigor (sin que eso impida que, también para ellos, se trate de una buena oportunidad, dado el margen para la mejora existente).

De los estudios de gestión energética realizados en los hospitales en los últimos años han surgido infinidad de medidas encaminadas a la mejora de la eficiencia energética de los edificios, y de aquí se han derivado las primeras medias de ahorro que se han implantado.

Pero, ¿cuál es el secreto del éxito de esta estrategia? La respuesta a esta pregunta la encontraremos al analizar con rigor todas las alternativas de ahorro posibles, sus restricciones y sus consecuencias sobre la calidad de los servicios.

Como técnicos que nos dedicamos a la gestión, resulta obvio que debemos utilizar herramientas de decisión que nos permitan actuar con objetividad. Las decisiones más radicales de apagar las luces de forma manual, variar la temperatura de los fluidos de climatización desde las centrales de producción o minorar por decreto los importes de los contratos de alimentación de pacientes, limpieza, etc., son decisiones que, sin duda, van a menoscabar la calidad de los servicios prestados o la confortabilidad de los edificios, y, en algunos casos extremos, pueden poner en peligro el normal funcionamiento de los hospitales. Los gestores no debemos ni podemos actuar así. La gestión energética va mucho más allá de este tipo de medidas que acabamos de nombrar y se basa en la eficiencia, término que conlleva el mantenimiento de los estándares de calidad con el menor gasto posible.

Es obvio que contamos con importantes restricciones y variables a tener en cuenta en nuestro problema de optimización, principalmente la carencia de recursos propios para realizar la inversiones que van a surgir en las instalaciones y el tiempo o periodo de amortización de estas inversiones.

Sin duda, una herramienta que puede ser de gran utilidad para la toma de decisiones es la del Valor Actual Neto, más conocida como VAN (o su equivalente, la TIR). Esencialmente se trata de una herramienta que nos proporciona el saldo de ganancia o pérdida de un determinado proyecto, actualizando el valor de los flujos monetarios que se han previsto a lo largo de la duración del mismo mediante una tasa de descuento adecuada. Pero no nos engañemos: es una herramienta matemática y por tanto, exacta, que nos proporcionará un resultado real o no en función de la exactitud o acierto de las valoraciones que realicemos para cada una de las variables que influyan o puedan influir en el proyecto.

La utilización de herramientas de análisis como el VAN nos permitirá clasificar la lista de medidas de eficiencia energética posibles. Normalmente aparecerán en los primeros puestos, como es lógico, aquéllas cuya efectividad sea inmediata con el menor coste. Entre las primeras, deberían estar la revisión integral de todas las consignas, horarios de puesta en marcha y parada de climatizadoras, encendido y apagado del alumbrado de todo el hospital. En la mayoría de los hospitales se dispone de un sistema de gestión de instalaciones que lo permite, y, en caso de no disponer de él o que éste tenga un alcance limitado, se trataría de una de las primeras inversiones por realizar.

Es evidente que para diseñar la mejor estrategia necesitamos un estudio de ingeniería concienzudo, de forma que se detecten todas las oportunidades de ahorro y se valoren las inversiones necesarias. Una forma de realizarlo puede ser recurriendo a una ingeniería especializada en este campo, contratarle el estudio y pagarlo. Sin embargo, la experiencia y la observación me dice que muchos de estos estudios no llegan a aplicarse, bien por falta de confianza, bien porque pasa el tiempo y quedan desfasados en el momento en que se decide su implantación. Esa falta de confianza pesa bastante en la decisión de los gestores, ya que, en efecto, parece todo demasiado bonito para poderlo creer: “¿Y si después no se ahorra lo que han previsto? ¿se habrán olvidado de otras variables o aspectos que puedan influir en el resultado?”… son preguntas que surgen en este contexto.

Sin duda estamos hablando de riesgo, y, en este caso, la ingeniería nos ha realizado un estudio y le hemos pagado por ello, pero no asume el riesgo de los resultados porque no puede ni aunque los intentáramos ligar en el contrato, ya que no participa en la fase de implantación. De ahí la importancia de los contratos integrales de gestión energética, en los que el pago esté directamente supeditado a los ahorros efectivamente producidos. Si, además, introducimos el mantenimiento preventivo, correctivo y conductivo de las instalaciones, y el complemento de la inversión de manera que sea el propio gestor el que ejecute las modificaciones y mejoras en las instalaciones que se amortizarán a lo largo de la vigencia del contrato, conseguiremos un auténtico proyecto de riesgo compartido y contaremos con la capacidad inversora necesaria para la implantación de este tipo de proyectos.