Iñaki González, técnico de Gestión de Recursos Humanos de la Fundación Hospital de Calahorra.

De hecho, la gestión inadecuada de los complejos asistenciales, que parte de los políticos en la sanidad pública española, se ejecuta por los directivos y se vive cada día por los trabajadores de la salud, encierra la raíz del mal que padece el Sistema Nacional de Salud (SNS) desde su creación: la dificultad para mantenerse en el tiempo con una economía solvente. Al fin y al cabo, los hospitales deben rendir cuentas del uso de sus presupuestos del mismo modo que deben hacerlo las empresas de cualquier otra índole. Y, bien mirado, aquéllos son equiparables a una fábrica donde la plantilla de profesionales hace posible el producto final, en su caso la salud de los pacientes, de forma muy similar, en algunos niveles como el de las áreas de mantenimiento, a la cadena clásica de la producción industrial, ésa que idearon, a comienzos del siglo XX, Frederick Taylor y Henry Ford.

Isabel Muñoz, coordinadora logística de la Fundación Hospital de Calahorra.

Ésta, en realidad, puso su propio nombre a la manera de hacer las cosas con más eficiencia a partir del diagnóstico del problema por medio de la observación, primero, y de la corrección de aquellos pasos del proceso constructivo que se detectan como desperdicio o ausencia de valor añadido por parte del profesional, en segundo lugar. En poco tiempo, el Toyota Production System se convirtió en un referente mundial para desengrasar la actividad productora de las empresas y optimizar tanto su rendimiento como el bienestar de los profesionales (de ahí la palabra lean, que significa magro o carente de grasa desde el punto de vista etimológico).

Dos ingenieros, pioneros en el ‘lean’ para la salud

Bruno Juanes, director regional de Everis Business Consulting Latam.

Publicada en 2010 en la revista Forum Calidad, la contribución de ambos al mundo de la gestión sanitaria no ha pasado desapercibida (de hecho, se les cita de manera sistemática cuando se escribe sobre producción eficiente basada en este método, como es el caso) pero acaso no se la ha reconocido, todavía, por su trascendencia. Con todo, los responsables de los servicios de salud autonómicos españoles aplican, muchas veces sin saberlo, estrategias de ahorro que bien merecen la denominación lean, como sucede con la reducción de gastos debida a la informática de la salud, las centrales de compras unificadas para varios hospitales o las fórmulas de gestión público-privada de los centros que ya han demostrado su coste-eficiencia.

Jordi Varela, experto en gestión clínica.

Esta faceta del lean, la que atañe al rendimiento del trabajador y a su estado de ánimo, se consigue si se observa el problema y se cambia la manera de trabajar, cosa que ha funcionado en la industria automovilística (y en muchas otras) y, en lo que se refiere a la sanidad, en las áreas no asistenciales como la descrita.

Pero no pocas voces –entre otras, las de los dos protagonistas citados– han dado el paso siguiente y se han preguntado si la solución será también válida para mejorar la asistencia de los enfermos, a fin de cuentas la verdadera finalidad de toda organización sanitaria.

Aunque los mandos intermedios y las altas direcciones de los hospitales suelen responder al perfil del médico o sanitario, sin embargo son los ingenieros, industriales para más señas, los que primero han difundido el término lean en la sanidad española.

En este manual se añade a la filosofía ideada por los empresarios de Toyota “una serie de procedimientos y metodologías desarrollados para asegurar que cada máquina, en un proceso de producción, esté siempre disponible para las operaciones que le son requeridas”. Una definición que demuestra su utilidad para el hospital, organización que funciona las 24 horas del día y que no se permite dejar de asistir al enfermo por falta de medios para ello.

Los directivos españoles pregonan, sin nombrarla, la filosofía ‘lean’

La Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa) ha publicado una serie de “recomendaciones para garantizar la sostenibilidad de los servicios sanitarios públicos”, la tercera de las cuales alude, de forma indirecta, a los principios de la filosofía lean, pues reza así: “Para conseguir la eficiencia se debe ajustar la estructura (plantillas y centros) como se está haciendo en todas las comunidades autónomas; pero, además, es imprescindible actuar sobe los procesos para conseguir la eficiencia de los mismos que, según la evidencia disponible, supone un margen de mejora importantísimo, que además de mejorar la eficiencia del sistema vía ahorro de costes, procesos innecesarios y eliminar el desperdicio, también nos aporta el valor añadido de mejorar la calidad de la atención y la seguridad del paciente”.