En momentos difíciles como los que nos toca vivir, justo cuando empiezan a atisbarse esos ligeros síntomas de recuperación económica pero siendo conscientes de que el endeudamiento al que se encuentran sometidos todos los agentes que intervienen en la Economía, incluyendo a las administraciones públicas, es absolutamente limitador para una vuelta inmediata a la situación anterior, se hace patente ese refrán tan popular que dice: “No hay mal que por bien no venga”. Refrán que mantiene un cercano parentesco con otros  como: “Lo que no te mata, te hace más fuerte”.

Pedro Manuel López Redondo.

No deja de ser necesaria y está íntimamente relacionada con ello, una buena dosis de optimismo. Optimismo para mirar con esperanza hacia el futuro, sabiendo que las circunstancias cambiantes que nos han afectado hacen necesaria una profunda reflexión y análisis de lo sucedido, así como del contexto,  de su posible evolución y la aplicación de unas estrategias adecuadas.

Al inicio de la crisis y en su momento más agudo, la primera reacción de los contratantes fue el abaratamiento “por decreto” de los servicios y la licitación de macro-concursos para intentar exprimir de alguna forma la situación de exceso de oferta y las economías de escala. Sin embargo, las variables que intervienen directamente en la cadena de costes de los servicios, han variado o se han reducido de forma poco significativa. El resultado, como no podía ser de otra forma, en un momento de desesperación para muchas empresas, ha sido la obtención de unas muy importantes reducciones económicas en los contratos de mantenimiento que, en algunos casos, han resultado sorprendentes.

Como director económico de un Hospital, basándome en mi experiencia en la contratación de servicios generales y mantenimiento de muchos años, deduzco que no pueden aplicarse las mismas estrategias de contratación para todo tipo de servicios. En el caso que nos ocupa, el mantenimiento, tanto de edificios e instalaciones como del equipamiento, posee una serie de características que lo diferencian del resto.

Además de la especialización y elevada cualificación de los recursos humanos, hay un factor que interviene de una manera muy significativa: la inercia, ya que los efectos de la actividad de mantenimiento, sobre todo en cuanto al rigor y el cumplimento del mantenimiento preventivo, se manifiestan pasado un tiempo considerable, incluso años.

Dicho esto, se suceden numerosos errores de interpretación a los que somos muy dados en la Administración,  por ejemplo: “Las empresas ganaban demasiado: nos engañaban”; “Si se han presentado al concurso, es porque pueden hacerlo a este precio”. Aparte de éstos, se producen otros errores de tipo conceptual como, por ejemplo: “La solución está en la aplicación de las penalidades administrativas cuando se produzca un incumplimiento”. Esto último me ha llamado siempre en especial la atención, sobre todo si se considera como incumplimiento la manifestación de una avería grave que puede provocar una paralización de la actividad, y, en algunos casos, afectar a la seguridad de las personas. Una reacción bastante tardía.

Con todo ello, creo que se hacen necesarias nuevas estrategias que clasificaría fundamentalmente en dos grupos: la vigilancia del proceso en toda su amplitud y no limitarse a la evaluación de los resultados; y compartir el riesgo con las empresas e implantar la filosofía del win to win en los contratos de forma que todas las partes ganen si el servicio se ejecuta de forma correcta.

En relación con el primer grupo, la aplicación se basaría en dos pilares fundamentales: por un lado, el diseño de una eficiente batería de indicadores de evaluación y cumplimiento del proceso, en toda su amplitud, dando a los indicadores de resultado final (como la disponibilidad) una importancia relativa, mucho más reducida de lo habitual. Por otro lado, el pago del servicio debería modularse para cada periodo (por ejemplo, cada mes) en función de estos indicadores y de una fórmula de aplicación previamente establecida.